Популярно про стратегію та стратегування-4. Характеристики країн для їх стратегування.

Для того, аби стратегувати управління тієї чи іншої країни, спочатку потрібно дослідити порівняльні характеристики цієї країни, які описують її стратегічні можливості.

Що таке теорія Хофстеда та яке вона має значення для стратегування?

Сьогодні вже стала класикою стратегічного зіткнення боротьба таких гігантів як "Кока-Кола" та "Пепсі-Кола" чи "IBM" та "Apple" чи корпорації "Майкрософт" з багатьма своїми конкурентами. Але нас в даному разі цікавить вклад самих корпорацій в розвиток теорії стратегування, який виявився значимим для теорії стратегування.

На сьогодні корпоративне стратегування це окрема велика сфера світового бізнесу. Корпорації охоче як наймають стратегічних консультантів, так і вкладають гроші в розвиток теорії стратегування, якщо не мати на увазі вітчизняних корпорацій. Можна зрозуміти вітчизняні корпорації, які неохоче замовляють та втілюють стратегії розвитку, оскільки досі в Україні дуже важко спрогнозувати ситуацію хоча б на рік вперед. Разом з тим, коли вітчизняні корпорації витрачають гроші на щось таке, пов'язане зі стратегічним баченням, то витрачають вони їх неефективно. Тобто, якщо вітчизняна корпорація влаштовує публічне обговорення майбутнього, то вона витрачає великі гроші на корпоративну чи політичну рекламу, а зовсім не на розвиток теорії стратегування, яка могла б послужити всьому суспільству.

І тут, як приклад для вітчизняних корпорацій ми на перше місце поставили б корпорацію IBM, завдяки якій з'явилися теорія, що дозволяє здійснювати порівняльно-диференційоване стратегування щодо різних країн, нині відома як теорія "ментальних програм" Гірта Хофстеда. Ця теорія є особливо важливою для стратегування в Україні, оскільки вперше дозволяє зрозуміти, які типи стратегій можуть бути ефективно реалізовані у нас відповідно до типу наших національних ментальних програм (з доповіді О.Пашкевича на КДКД).

В 80-х роках ХХ століття IBM мала 50 філіалів по всьому світу, мала прекрасно прописані структуру та технологію бізнес-процесів, які втілювала в цих філіалах. Разом з тим, в філіалах різних країн структура бізнесу материнської компанії давала різні результати. Тоді корпорація найняла консультанта з Голландії Гірта Хофстеда для того, аби він вивчив причини цього та порекомендував, як підвищити ефективність бізнес-структури та процедур бізнес-процесів в філіалах. Гірт Хофстед протягом 14 років працював на корпорацію IBM. Результатом його праці стала книга "Виміри національних культур в п'ятдесяти країнах та трьох регіонах".

Гірт Хофстед робить досить сміливе визначення культури – "колективна ментальна запрограмованість, частина передбачуваності нашого сприйняття світу, спільна з іншими представниками нашої нації, регіону чи групи, що відрізняє нас від представників інших націй, регіонів чи груп". Ця ментальна запрограмованість описується Хофстедом через п'ять "культурних вимірів": "індивідуалізм – колективізм", "дистанція влади: велика – мала", "несприйняття невизначеності: сильне – слабке", "мужність – жіночність", "короткострокова – довгострокова орієнтація на майбутнє".

Вимір "індивідуалізм – колективізм". В індивідуалістичних суспільствах людей рухають особисті інтереси та інтереси членів їх сімей. Основні цінності – людське життя та повага до прав людини. В колективістських суспільствах людей рухають інтереси розширеної сім'ї, клану, групи, партії, корпорації, держави. Група захищає своїх членів, але кожен член групи не може мати права на власну думку супроти думки більшості групи.

Вимір "дистанція влади: велика – мала" показує, настільки нерівні фізичні та інтелектуальні здібності членів суспільства є основою для їх нерівності щодо влади та власності, і настільки це визнається культурою припустимим.

Вимір "несприйняття невизначеності: сильне – слабке". Суспільства зі слабким несприйняттям невизначеності підготовлюють своїх членів до невизначеності та з часом досягають її послаблення. Суспільства з сильним несприйняттям невизначеності досить агресивно ставляться до будь-яких змін, а коли такі настають через непереборні причини, дуже сильно страждають від цього через високу депресивність та смертність.

Вимір "мужність – жіночність" означає сильне чи слабке розділення ролей між статями. Сильне розділення статевих ролей Хофстед називає мужністю, слабке розділення статевих ролей – жіночністю. В мужніх суспільствах домінують мужні цінності – активність, результативність, самодостатність, симпатія до успіху. В жіночних суспільствах домінують жіночні цінності – скромність, домінування людських відносин над грішми, захист слабких, симпатія до невдах.

Вимір "короткострокова – довгострокова орієнтація на майбутнє" показує, як далеко люди в різних культурах зазирають у майбутнє. Цікаво, що п'ятий "культурний вимір", "короткострокова – довгострокова орієнтація на майбутнє" був доданий Хофстедом пізніше, коли він побачив, що різні країни по-різному здатні передбачати та планувати своє майбутнє, в том числі в процесі стратегування.

Нижче ми дамо попередню порівняльну експертну оцінку України щодо Росії та розвинутих країн в контексті вимірів "ментального програмування". Точна оцінка буде можлива лише після проведення спеціального дослідження щодо вимірів Хофстеда.

Отже Україна – більш індивідуалістична, ніж Росія, менш індивідуалістична, ніж розвинуті країни; дистанція влади – менша, ніж в Росії, але більша, ніж в розвинутих країнах; несприйняття невизначеності – сильніше, ніж в Росії і в розвинутих країнах; мужність більша, ніж в Росії, але менша щодо розвинутих країн; орієнтація на майбутнє більш короткострокова, ніж в Росії і в розвинутих країнах.

Таким чином, більша індивідуалістичність, більша мужність та менша дистанція влади дають Україні більше шансів щодо Росії в розвитку. Але сильніше несприйняття невизначеності та менш довгострокова орієнтації на майбутнє, ніж в Росії, надзвичайно сильно позбавляють нас шансів на стратегування, яке пов'язане з довгостроковістю та проривом. Тим самим в Україні мають шанс бути ефективними коротко-середньострокові стратегії непроривного поступального розвитку.

Читати частини 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10