Найнебезпечніша пастка підприємця: надто багато хороших можливостей
Чому іноді варто відмовитися від перспективного проєкту, навіть якщо в нього вже вкладено час, гроші та зусилля.
Нещодавно я вирішив відкласти запуск клубного проєкту в Лондоні, у який уже вклав майже рік роботи та майже $70 тисяч. Мені подобалася його концепція, я бачив перспективи розвитку, робота просувалася за планом. Не було ні кризи, ні серйозних помилок, ні очевидних причин зупинятися.
Але паралельно я працював над значно масштабнішою ідеєю: створенням ARTA Club, глобальної спільноти українських підприємців із різних країн. І поступово зрозумів: якщо продовжу розвивати обидва проєкти, то ризикуватиму не досягти головної мети. Це рішення змусило мене замислитися над тим, як навчитися відмовлятися від хороших можливостей.
Коли можливостей стає забагато
На початку підприємницького шляху часто бракує капіталу, партнерів, досвіду, доступу до ринків. З роками з'являються зв'язки, репутація, ресурси. Тебе запрошують у нові проєкти, пропонують партнерства, інвестиції, спільні ініціативи. Деякі можуть бути прибутковими, інші мають суспільне значення.
Так можна поступово опинитися в ситуації, коли одночасно береш участь у десятках перспективних справ, але жодній не приділяєш достатньо уваги, щоб реалізувати її потенціал. Кожен проєкт має свою команду, зустрічі, рішення, зобов'язання. Навіть якщо операційну роботу виконують інші, частина твоєї уваги залишається там.
Я дедалі більше переконуюся, що одна з головних навичок зрілого підприємця полягає у здатності свідомо обмежувати кількість можливостей, за які він береться. Особистий час та увага залишаються обмеженими.
Справжня ціна нового проєкту
Оцінюючи нову можливість, ми зазвичай запитуємо себе, скільки вона може принести, яких ресурсів потребуватиме та які ризики вона має. Значно рідше ставимо інше запитання: чого я не зможу зробити, якщо погоджуся? В економіці це називають альтернативною вартістю: цінністю найкращої можливості, від якої ми відмовляємося, обираючи іншу.
Лондонський клубний проєкт, можливо, став би успішним. Але чи готовий я присвятити йому наступні роки, якщо маю значно важливішу мету? Створення глобальної команди українських бізнес-лідерів вимагає глибокої особистої залученості: формування культури, побудови довіри, розвитку відносин між людьми з різних країн, пошуку спільного бачення. На певному етапі цю роботу неможливо повністю делегувати. Тому справжньою ціною другого проєкту могла стати втрата концентрації на головному.
Є й інша психологічна пастка. Що більше часу та грошей ми вже вклали, то важче відмовитися. Здається, потрібно продовжувати хоча б для того, щоб виправдати попередні зусилля. Але вкладені вчора ресурси не повинні визначати завтрашні рішення. Важливіше відповісти собі: якби сьогодні я починав із нуля, чи обрав би цей проєкт знову?
Концентрація не означає робити менше
Багато років тому я прочитав книгу Ґреґа Маккеона "Essentialism". Одна з її центральних ідей полягає в тому, щоб свідомо обирати найважливіше. З часом я почав сприймати концентрацію ширше: різні рішення, ресурси, партнерства та зусилля мають працювати на одну стратегічну мету. Можна мати кілька бізнесів, які взаємно підсилюють один одного, або керувати однією компанією й розпорошуватися на десятки напрямів, що не створюють спільного результату.
Коли ми обмірковували міжнародний розвиток наших бізнес-спільнот, одним із природних сценаріїв було відкриття локальних клубів у різних країнах. У багатьох містах є українські підприємці, яким потрібні нові зв'язки, підтримка та доступ до місцевих ринків.
Але я хотів побудувати єдину глобальну команду, учасники якої допомагають один одному виходити на нові ринки, знаходити партнерів і реалізовувати спільні проєкти. Обидві моделі могли виглядати як міжнародне масштабування, проте вимагали різних управлінських рішень і вели до різних результатів. Ми обрали другу.
Як навчитися говорити "ні"
Критерії вибору важливо визначати заздалегідь, до появи привабливої пропозиції чи впливового партнера. Коли можливість уже перед нами, до раціональних аргументів додаються емоції, амбіції, особисті стосунки та страх щось втратити. Я пропоную чотири запитання.
Перше. Чи наближає це мене до головної мети? Важливо оцінити, чи пов'язаний проєкт із тим, що я хочу створити в перспективі наступних п'яти або десяти років.
Друге. Від чого я змушений буду відмовитися? Нове зобов'язання конкурує за час та увагу з уже наявними. Варто бачити й те, чого ми можемо недоотримати в інших напрямах.
Третє. Наскільки цей проєкт залежатиме від мене особисто? Є різниця між інвестицією, партнерством із самостійною командою та бізнесом, у якому всі ключові рішення потребують твоєї участі.
Четверте. Чи готовий я відповідати за цей вибір у довгостроковій перспективі? Коли твоє ім'я пов'язане з проєктом, ти несеш і фінансові, і репутаційні ризики, навіть якщо згодом відійдеш від операційної діяльності.
Диверсифікація, експерименти та нові напрями можуть бути цілком виправданими. Іноді правильним рішенням буде спробувати, іноді відкласти або відмовитися. Важливо розрізняти свідомий стратегічний експеримент і звичку погоджуватися на кожну цікаву можливість.
Я не вважаю витрачені на лондонський проєкт майже рік і майже $70 тисяч головною втратою. Значно більшою втратою могло б стати рішення продовжувати лише тому, що я вже багато вклав. Можливо, колись я повернуся до цієї ідеї. Але сьогодні я свідомо обираю інше. Бо зрештою масштаб наших досягнень визначається не кількістю можливостей, за які ми беремося, а здатністю обрати ті, заради яких ми готові присвятити роки свого життя.
Блог автора – матеріал, який відображає винятково точку зору автора. Текст блогу не претендує на об'єктивність та всебічність висвітлення теми, яка у ньому піднімається. Редакція "Української правди" не відповідає за достовірність та тлумачення наведеної інформації і виконує винятково роль носія. Точка зору редакції УП може не збігатися з точкою зору автора блогу.
